Estadisticas empleadas en el analisis de las operaciones en sistemas de trading – Tecnicas de

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Contents

Estadísticas empleadas en el análisis de las operaciones en sistemas de trading

El objetivo de estas variables estadísticas es servir como herramientas para la evaluación del desempeño de una estrategia o sistema mediante la medición objetiva de todas y cada una de las transacciones generadas por ese sistema. Las estadísticas mostradas a continuación son consideradas como las más básicas y por sí solas pueden no resultar suficientes para establecer un reporte estadístico completo. Sin embargo, sirven como puntos de inicio para calcular variables más complejas.

Cantidad total de operaciones

Esta es simplemente la cantidad total de operaciones realizadas en un cierto periodo de tiempo, incluyendo transacciones ganadoras, perdedoras y aquellas que no produjeron ni pérdidas ni ganancias. Podemos notar que en cualquier periodo de un registro de operaciones realizadas, este dato también incluye las operaciones que aún no han sido cerradas.

Operaciones ganadoras/Operaciones perdedoras

Las Operaciones Ganadoras, también conocidas como Operaciones con ganancias, representan el número de posiciones ganadoras abiertas y cerradas durante el periodo de tiempo abarcado en un reporte de desempeño.

Por su parte, las Operaciones Perdedoras representan el número posiciones abiertas y cerradas que produjeron pérdidas durante el mismo periodo de tiempo.

Existe una diferencia importante entre una operación ganadora y una buena operación. Una buena operación no siempre es una operación ganadora, y una operación ganadora no siempre es una buena operación. Cuando hablamos de una buena operación, nos referimos a una transacción en el mercado que fue ejecutada siguiendo el conjunto de reglas diseñado para abrir y cerrar las posiciones, independientemente del resultado producido por la operación.

Operaciones sin pérdidas ni ganancias

Este dato representa el número de operaciones que no produjeron ni pérdidas ni ganancias. En otras palabras se tratan de operaciones cerradas con un beneficio igual a cero. Debido a que el costo de la transacción es recuperado en este tipo de operaciones, algunos traders las consideran como operaciones ganadoras. Sin embargo, para mediciones estadísticas más avanzadas, las mantendremos como una clase separada.

Operación con la ganancia máxima/Operación con la pérdida máxima

Es un dato que se refiere a la ganancia producida por la mejor operación ganadora y a la pérdida producida por la peor operación perdedora en términos de pips -usualmente operaciones cerradas- durante el periodo abarcado por el reporte.

Número máximo de operaciones perdedoras consecutivas

Sin importar cuan bueno sea el desempeño de un sistema, siempre existirá la probabilidad de que se produzcan series de operaciones perdedoras. Esta variable registra el número máximo de operaciones perdedoras en fila que genera un sistema en un periodo de tiempo determinado.

Número máximo de operaciones ganadoras consecutivas

En todo sistema de trading siempre existe la posibilidad de que se produzcan series de operaciones ganadoras consecutivas. Esta variable indica el número máximo de operaciones ganadoras en fila que genera un sistema en un periodo de tiempo determinado.

Total en comisiones / Spreads

Este valor representa el costo total pagado por todas las posiciones abiertas en la forma de comisiones y/o spreads. Es un dato que puede ser sumamente importante si la frecuencia con que un sistema abre nuevas posiciones es alta.

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Deslizamiento total (Total Slippage)

Por lo general, este valor se expresa en términos monetarios (monto en dólares), aunque también se utiliza un «Porcentaje de Deslizamiento» como estadística para el análisis.

Costos por Rollover

En el caso del mercado Forex, otro valor que se relaciona directamente con los costos de las operaciones es el dinero acreditado o debitado de las cuentas de trading como resultado de la aplicación del Rollover (swaps) en las posiciones overnight en este mercado.

Curva de equidad

Este no es un dato estadístico por si mismo, sin embargo es una herramienta bastante útil. Una revisión rápida de la curva de equidad de un sistema puede proporcionar información adicional con respecto a su desempeño. Los gráficos de curva de equidad toman en cuenta las operaciones individuales de un sistema de trading para presentar una línea de tiempo de resultados operación por operación en un formato gráfico.

Mediante el despliegue de la curva de beneficios netos, se revelan los drawdows de equidad (series de pérdidas en el sistema de trading) y los periodos en que han ocurrido, así como los periodos donde se han producido las mayores ganancias (también conocidos como «run-ups«). Los periodos en que el trader no realiza operaciones en el mercado también son mostrados con el fin de presentar el rendimiento en términos de la equidad en un gráfico detallado.

Dos aspectos que resultan sumamente importantes de tener en cuenta en un gráfico de equidad son la magnitud y duración de los Drawdowns (series de pérdidas). Esta herramienta gráfica puede ser aplicada a nivel de carteras de sistemas de trading con el fin de emparejar sistemas y compensar los periodos de pérdidas de un sistema con los periodos de ganancias de otro, de tal manera que sea posible crear portafolios de trading bien balanceados.

La imagen anterior muestra la curva de equidad de un sistema de trading probado durante un periodo de tiempo de varias semanas. El mercado en que se probó este sistema fue el par de divisas EUR/USD.

Número de operaciones cerradas y Número total de operaciones en un drawdown

A pesar de que esta cifra pertenece a las estadísticas de los Drawdowns (las cuáles serán cubiertas en otro artículo), es una estadística de trading que debe ser considerada ya que muestra el número de operaciones cerradas comprendidas en un Drawdown, o el número de operaciones, incluyendo las que están abiertas. Este valor es especialmente útil debido a que las operaciones perdedoras sin cerrar y sin reportar, pueden esconder un sistema que tiene un desempeño peor del que muestra por las posiciones cerradas.

Máxima Excursión Adversa (MAE)

Esta es la máxima pérdida potencial que una operación tuvo antes de que la posición fuera cerrada con una ganancia. En otras palabras, es la máxima pérdida que pudo haber generado la operación antes de convertirse en una posición ganadora. Por ejemplo, si una operación cierra con un beneficio de 30 puntos pero durante su periodo de duración desde la apertura, en un punto, estuvo perdiendo 100 puntos – este valor representa la Máxima Excursión Adversa para esta transacción.

Máxima Excursión Favorable (MFE)

La Máxima Excursión Favorable es una cifra que indica la ganancia máxima potencial alcanzada por una posición antes del cierre de la operación. Por ejemplo, si una operación cierra con una pérdida de 15 puntos pero durante su periodo de duración desde la apertura, en un punto, estuvo generando una ganancia de 100 puntos – este valor representa la Máxima Excursión Favorable para esta transacción.

Este concepto estadístico creado originalmente para medir las características distintivas de las operaciones ganadoras, puede ser empleada como parte de un proceso analítico para permitir a los trader distinguir entre operaciones promedio y aquellas que ofrecen un beneficio potencial sustancialmente mayor.

No obstante, un trader profesional sabe que lo más importante no es si una operación fue ganadora o perdedora, o cuanto fue el beneficio, sino la manera en que se llega a producir esa ganancia. Si para producir una ganancia es necesario dejar que una posición se mueva con fuerza en nuestra contra, la estrategia de trading puede no ser la más adecuada de acuerdo a nuestra personalidad. Por esta razón, las distintas estadísticas de trading resultan herramientas valiosas ya que ofrecen un criterio acerca de la calidad de las señales generadas por el sistema.

Así mismo ayudan a clasificar los rendimientos arriba del promedio durante una operación y por lo tanto permiten reconocer oportunidades para mejorar la rentabilidad – por ejemplo, mediante el incremento del potencial de ganancias en relación con el riesgo a través del tamaño de las posiciones. Una estrategia de entradas múltiples puede ser empleada con todos los tipos de sistemas, ya sean mecánicos, discrecionales, de largo plazo o de corto plazo. Sin embargo, el sistema debe presentar ciertas Máximas Excursiones Adversas que le permitan obtener beneficios con este tipo de estrategia de gestión de riesgo.

AnГЎlisis financieros

La interpretación de los Estados Financieros se hace fin de evaluar la situación actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situación y resultados futuros. Este artículo es un análisis del documento original escrito por HERRERA CARVAJAL&ASOCIADOS CIA.LTDA.

A través del análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow; la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensión de pago.

ANÁLISIS FINANCIEROS.

El análisis financiero de una empresa consiste en el análisis e interpretación, a través de técnicas y métodos especiales, de información económica y financiera de una empresa proporcionada básicamente por sus estados financieros. La recopilación de la información necesaria para realizar un análisis financiero, así como el análisis mismo se realizan de acuerdo a las necesidades del usuario.

En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros, es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente para la toma de decisiones. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un análisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Cantidad ilimitada de bases creadas por el usuario: las fórmulas definibles pueden ser creadas en una cantidad ilimitada, se detallan a continuación algunos ejemplos:

ü Necesidades operativas de fondos.

ü Ganancias totales.

ü Utilidad bruta.

ü Ventas totales.

ü Mano de obra directa.

ü Ratios (liquidez, endeudamiento, rentabilidad, actividad etc.)

CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS.

A. Métodos de Análisis Financieros:

a.1 Rentabilidad: Muestran la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, el patrimonio y la inversión, indicando además la eficiencia operativa de la gestión empresarial.

a.2 Liquidez: los ratios que miden la disponibilidad o solvencia de dinero en efectivo, o la capacidad que tiene la empresa para cancelar.

B. Método del Análisis Vertical: Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical.

C. Método del Análisis Horizontal: Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro.

IMPORTANCIA DEL FLUJO DE EFECTIVO EN LA EMPRESA.

La administración del efectivo es de gran importancia en cualquier negocio, porque es el medio de obtener mercancías y servicios. Se requiere de un cuidadoso análisis de las operaciones relacionadas con el efectivo, debido a que este activo puede mal invertirse rápidamente.

La administración del efectivo, en general se centra en dos importantes áreas:

Elaboración del presupuesto de efectivo. Mantenimiento de un adecuado control contable.

Estado de Cambios en la situación financiera con base en efectivo Concepto técnico y su presentación. El

Balance General es un estado que muestra la situación financiera a una fecha determinada, mientras que el estado de resultados muestra el resultado de las operaciones durante un periodo determinado.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA.

A través del análisis financiero se quiere conocer la capacidad de pago que tiene la empresa a corto plazo, y, para ello se analiza básicamente la relación existente entre el Pasivo Corriente (la deuda que tengo que satisfacer a corto plazo) y el Activo Corriente (lo que puede convertirse en dinero en poco tiempo). Naturalmente, la salud financiera de una empresa precisa que el Activo Corriente sea mayor que el Pasivo Corriente, ya que, si no es así, la empresa puede terminar en Suspensión de Pagos (concurso de acreedores).

Se clasifican de la siguiente manera:

Por la clase de información que se aplica.

A. Métodos Verticales.

Aplicados a la información referente a una sola fecha o a un solo período de tiempo.

B. Métodos Horizontales.

Aplicados a la información relacionada con dos o más fechas diversas o dos o más períodos de tiempo.

C. Análisis factorial.

Aplicado a la distinción y separación de factores que concurren en el resultado de una empresa.

Por la clase de información que maneja.

D. Métodos Estáticos.

Cuando la información sobre la que se aplica el método de análisis se refiere a una fecha determinada.

E. Métodos Dinámicos.

Cuando la información sobre la que se aplica el método de análisis se refiere a un período de tiempo dado.

F. Métodos Combinados.

Cuando los estados financieros sobre los que se aplica, contienen tanto información a una sola fecha como referente a un período de tiempo dado.

Por la fuente de información que se compara.

G. Análisis Interno.

Cuando se efectúa con fines administrativos y el analista está en contacto directo con la empresa, teniendo acceso a todas las fuentes de información de la compañía.

H. Análisis Externo.

Cuando el analista no tiene relación directa con la empresa y en cuanto a la información se verá limitado a la que se juzgue pertinente obtener para realizar su estudio. Este análisis por lo general se hace con fines de crédito o de inversiones de capital.

Por la frecuencia de su utilización.

I. Métodos Tradicionales.

Son los utilizados normalmente por la mayor parte de los analistas financieros.

J. Métodos Avanzados.

Son los métodos matemáticos y estadísticos que se aplican en estudios financieros especiales o de alto nivel de análisis e interpretación financieros.

K. Métodos Verticales.

Son aquellos en donde los porcentajes que se obtienen corresponden a las cifras de un solo ejercicio.

De este tipo de método tenemos al:

ü Método de Reducción de la información financiera.

ü Método de Razones Simples.

ü Método de Razones Estándar.

ü Método de Por cientos integrales.

L. Métodos Horizontales.

Son aquellos en los cuales se analiza la información financiera de varios años. A diferencia de los métodos verticales, estos métodos requieren datos de cuando menos dos fechas o períodos.

Entre ellos tenemos:

ü Método de aumentos y disminuciones.

ü Método de tendencias.

ü Método de Control Presupuestal.

ü Combinación de métodos.

PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio económico y productivo, representan el punto de partida para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin pérdidas. A una empresa de nada le sirve producir sin pérdidas, si el efectivo que genera no le alcanza para operar. Y es que el efectivo lo requiere no sólo para cubrir los costos variables y los fijos, sino también para efectuar los abonos pactados en sus obligaciones financieras, para cancelar los impuestos, para comprar los activos fijos que la empresa necesita, para financiar los incrementos de cartera y de inventario que la inflación y/o el crecimiento le demandarán sin duda, y sobre todo, para garantizarle a los accionistas un justo retorno a su inversión.

Es importante conocer el mínimo de producción y ventas que garantice que el negocio puede cancelar sus costos fijos y variables y, todos los demás compromisos que demanden erogaciones de efectivo, a los cuales está obligado el negocio. Existen gastos que se registran contablemente como tales pero no implican salida de efectivo, tales como la depreciación, las amortizaciones y los diferidos.

RAZONES FINANCIERAS.

Una Razón es la comparación de dos cantidades, para indicar cuantas veces una de ellas contiene a la otra. Involucra los métodos de cálculo e interpretación de índices financieros a fin de evaluar el desempeño y posición de la empresa. Las razones financieras son un indicador que se obtiene de la relación matemática entre los saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una cantidad entre otra. Los elementos fundamentales son los Estados de Resultados y el Balance General.

USO DE LAS RAZONES FINANCIERAS.

Para tomar decisiones racionales en relación con los objetivos de la empresa, el administrador financiero debe usar ciertas herramientas analíticas. El propósito de la empresa no es solo el control interno, sino también un mejor conocimiento de los que los proveedores de capital buscan.

Las razones financieras más significativas que deben ser empleadas son:

ü Razones de Liquidez Financiera.

ü Razones de Solvencia.

ü Razones de Endeudamiento.

ü Razones de Solidez y Estabilidad de los activos Fijos.

ü Razones de Rentabilidad.

ü Razones de Rotación.

ü Apalancamiento Financiero.

ANÁLISIS DE TENDENCIAS.

Al igual que el método de estados comparativos, el análisis de tendencias es un método de interpretación horizontal. Se selecciona un año como base y se le asigna 100% a todas las partidas de ese año. Luego procede a determinar los porcentajes de tendencias para los demás años y con relación al año base, es decir, es el método de análisis que consiste en observar el comportamiento de los diferentes rubros del Balance General y los Estados de Resultados, para detectar algunos cambios significativos que puedan tener su origen en errores administrativos.

COMPARACIÓN DE UNAS RAZONES CON OTRAS.

Los ratios financieros se utilizan como valores de comparación, ya sea dentro de la empresa (periodo a periodo) ó entre empresas:

ü Se puede comparar razones financieras de la misma empresa, es decir, efectuar un análisis interno relacionando una razón actual con razones históricas (pasadas) ó con razones presupuestadas (futuras).

ü También pueden compararse las razones financieras de una empresa con las de otras empresas similares, en forma individual ó a nivel promedio de la industria a la que pertenecen . La validez de la comparación depende de la similitud existente entre las empresas cuyos índices fueron analizados.

ü Además de los ratios mostrados, la organización puede definir sus propios indicadores que permitirán medir cuantitativamente el logro de sus objetivos.

TIPOS DE RAZÓN.

Se presentan los principales:

M. ÍNDICE DE SOLVENCIA (IS):

Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.

IS = Activo Corriente / Pasivo corriente

Según el resultado que de significa que por cada peso que la empresa debe tiene XXX cantidad para responder por sus obligaciones a corto plazo, si da menos de uno la empresa debe hacer algo inmediato para poder aumentar su solvencia.

N. RAZÓN DE LIQUIDEZ:

Otra herramienta contable sería la Ratio de Liquidez que tiene los mismos elementos que la fórmula del Fondo de Maniobra:

Ratio de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente

Si el Activo Corriente es mayor que el Pasivo Corriente el resultado de la Ratio de liquidez es mayor que 1. De hecho, el resultado óptimo de la Ratio de Liquidez es mayor que 1 y cuando más cercano a 2 mejor.

La liquidez como la facilidad de intercambiar un activo por productos y servicios, siendo el dinero en efectivo el activo de mayor liquidez ya que puede ser utilizado de forma inmediata para cualquier transacción económica.

P. RAZÓN DE PRUEBA ÁCIDA.

Esta razón complementa el estudio de la solvencia y para calcularla es necesario clasificar el activo circulante en dos grupos: 1) el efectivo y los activos de rápida conversión en efectivo, tales como las inversiones temporales y las cuentas por cobrar, y 2) los activos menos líquidos, tales como los inventarios, que normalmente requieren de más tiempo para su conversión en efectivo, y los gastos pagados por anticipados.

El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante para obtener la razón de la prueba de ácido o razón de liquidez. Cuando las cuentas por cobrar son de lenta recuperación, se excluyen del cálculo anterior. El cociente de razón de liquidez representa la cantidad de pesos y centavos disponibles para el pago de cada peso de pasivo circulante.

Un ejemplo de su cálculo se muestra a continuación:

Lo cual significa que se tienen $0.77 de activos líquidos disponibles por cada peso de pasivo a corto plazo.

Q. CAPITAL DE TRABAJO NETO.

Es un índice de estabilidad financiera o de protección marginal, muy utilizando pues muestra la protección para los acreedores en caso la empresa entre en recesión.

Capital De Trabajo = Activo Corriente –Pasivo Corriente

R. ÍNDICES DE ROTACIÓN. Son indicadores que permiten evaluar los niveles de actividad, relacionados con las cobranzas, los pagos, niveles de inventario y los activos fijos.

Miden que tan eficientemente la empresa utiliza los activos y sus recursos en general.

S. LIQUIDEZ DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

Este índice de rotación indica la capacidad de la empresa para generar ventas a partir de su inversión en cuentas por cobrar (A/R).

Generalmente, la liquidez de las cuentas por cobrar se mide primero con la ayuda de su índice de rotación (A/R):

Rotación A/R = Ventas a crédito / Cuentas por cobrar.

T. ÍNDICES DE CUENTAS POR PAGAR.

Mide el plazo promedio en que la empresa cancela sus obligaciones, es decir , el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo durante el año.

U. ROTACIÓN DE INVENTARIOS.

El número de veces que el inventario se vende o gira cada año. Indica la rapidez con que los inventarios se convierten en cuentas por cobrar mediante ventas.

Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.

RI = Costo de lo vendido

V. ÍNDICES DE ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS.

Indica la eficiencia en el uso de los activos.

W. ÍNDICES DE APALANGAMIENTO.

El Apalancamiento Financiero en una Empresa es una herramienta muy útil, ya que permite evaluar la relación entre la deuda y los capitales propios de la empresa. En otras palabras, el Apalancamiento Financiero no es más que la estrategia económica propiamente dicha de una empresa. Esta razón se calcula según la fórmula siguiente:

Apalancamiento Financiero = Activo/Patrimonio.

Si el resultado de este ratio es > 1, implica que el uso de la deuda permite aumentar la rentabilidad financiera. Sin embargo, si su valor es muy alto, esto conlleva a que el endeudamiento crece y por lo tanto puede afectar a la empresa, principalmente por el aumento de los gastos financieros, limitando a la empresa en la capacidad de solicitar préstamos.

X. ÍNDICES DE PROPIEDAD Y ENDEUDAMIENTO.

Este índice teóricamente se relaciona 60% de propiedad y 40% de endeudamiento. Son los índices que permiten conocer la contribución de los propietarios frente a los fondos proporcionados por los acreedores. Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago.

Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.

RE = Pasivo total Activo total

Y. ÍNDICES DE CARGAS FINANCIERAS.

La carga financiera es la suma de los gastos financieros y la amortización de capital de las operaciones de préstamo a largo plazo vigentes. Su nivel de importancia, se relativiza dividiéndolo entre los ingresos corrientes, es decir, la suma de los impuestos directos, impuestos indirectos, tasas y otros ingresos, transferencias corrientes e ingresos patrimoniales.

Z. ÍNDICES DE RENTABILIDAD.

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

ü MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus existencias. MB= Ventas – Costo de lo Vendido

ü MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operación de la empresa.

ü MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos.

AA. ÍNDICES DE RENTABILIDAD PATRIMONIAL.

Es la capacidad de generar utilidades o beneficios con la inversión de los accionistas, según el valor en libros. Mide el retorno del capital del accionista

BB. ÍNDICES DEL MODELO DUPONT.

Una demostración de la forma como pued en integrarse algunos de los indicadores financieros, la constituye el denominado Sistema Dupont.

Este sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de rendimiento, para tratar de establecer si el rendimiento de la inversión proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidad que tales ventas generan.

RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN?

UTILIDAD NETA /ACTIVOS TOTALES

BALANCE GENERAL.

Todo negocio, para empezar, requiere de recursos materiales o en dinero los cuales constituyen el capital o patrimonio con el que la empresa arrancará. Este capital habrá de moverse, con el transcurso de las operaciones y algunas veces bajará o subirá por efecto de pérdidas o ganancias.

Los elementos anteriores permiten formular una igualdad que se da en las empresas, a saber que los recursos disponibles son iguales a las obligaciones más el patrimonio, o dicho de otra manera: el activo (A) es igual al pasivo (P) más el capital (C).

El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).

ACTIVOS.

Son todas aquellas cosas que nos dan dinero a nuestro bolsillo. Está compuesto por el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empresa, así como otras partidas con la característica común de que se utilizan en la generación de ingresos. Dentro del Activo, distinguiremos entre Activo No Corriente y Activo Corriente. Denominaremos Activo no corriente a aquellos bienes y derechos adquiridos con intención de que permanezcan en la empresa durante más de un año.

CLASIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS.

Los activos se clasifican en el balance general atendiendo a su liquidez, es decir, a la facilidad con la que puedan convertirse en efectivo, quedando de esta manera agrupados en dos categorías: activos circulantes y activos no circulantes.

CC. Activos circulantes o corrientes: Son aquellos activos de los cuales se espera que se conviertan en efectivo, se vendan o se consuman en el transcurso del ciclo normal de operaciones en la empresa.

Dentro de este grupo de activos se incluyen:

ü Efectivo: Está constituido por las monedas en curso o sus equivalentes que están disponibles para la operación, tales como: billetes y monedas en caja, depósitos bancarios en cuentas de cheques, etc.

ü Inversiones temporales: las empresas deben mantener en la cuenta de cheques un mínimo de efectivo suficiente para cubrir los gastos normales de operación y cualquier imprevisto que se presente y el resto, llamado excedente, se invierte en instrumentos que le generen mayores rendimientos que lo que ofrece la cuenta de cheques, que es casi nulo.

ü Cuentas por cobrar: representan un derecho a favor de la empresa que se originó por la venta de productos o la prestación de servicios a crédito, el otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo.

ü Inventarios: todos los bienes de la empresa que están destinados a la venta o a la producción para su posterior venta.

ü Pagos anticipados: representan una erogación efectuada por servicios que se van a recibir en el futuro o por bienes que se van a consumir en el negocio y cuyo propósito no es venderlos ni utilizarlos en el proceso productivo.

ü Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar.

ü Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo.

ü Inversiones financieras a corto plazo.

ü Periodificaciones a corto plazo

ü Efectivo y otros activos líquidos equivalentes.

DD. Activos no circulantes o no corrientes: Son aquellos activos que no se convertirán a efectivo en el ciclo normal de operaciones. Este tipo de activos, se subdivide a su vez en tres grupos:

ü Inmuebles, maquinaria y equipo: a estos activos también se les conoce comúnmente con el nombre de activo fijo, debido a que es una inversión permanente.

ü Activos intangibles: son aquellos activos no circulantes que no poseen una sustancia física, es decir, que no se pueden tocar; sin embargo son utilizados para la producción o abastecimiento de bienes, prestación de servicios o para propósitos administrativos, y generarán beneficios económicos futuros que serán controlados por la empresa.

ü Otros activos no circulantes: es una categoría utilizada por las empresas para agrupar aquellos activos que no empatan con ninguna otra categoría, por ejemplo los documentos o cuentas por cobrar a largo plazo y las inversiones en activos fijos que no se están utilizando actualmente, como un terreno para futuras expansiones, o las inversiones en acciones de una subsidiaria.

ü La última clasificación del activo es otros activos y son todos los valores y derechos propiedad de la empresa, cuyo vencimiento es a más de un año.

PASIVOS.

Está formado por el conjunto de recursos financieros obtenidos por la empresa para el desarrollo de sus funciones y por las estimaciones de gastos futuros. Son todas aquellas cosas que nos sacan dinero de mis bolsillos.

CLASIFICACIÓN DE LOS PASIVOS.

Los pasivos se clasifican de acuerdo con su fecha de vencimiento o liquidación en dos grupos: pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo.

EE. Pasivo a corto plazo o Corrientes

Es aquel cuya liquidación se producirá antes de un año, o dentro del ciclo de operaciones a corto plazo como pueden ser:

§ Préstamos bancarios a corto plazo

§ Deudas con proveedores

§ Impuestos por pagar

§ Dividendos por pagar

§ Anticipos de clientes

§ Deudas con acreedores diversos y gastos acumulados no pagados

§ Provisiones para contingencias Porción a corto plazo de los pasivos a largo plazo, es decir, la parte de los pasivos a largo plazo que tendrá que pagarse en el ciclo normal de operaciones.

FF. Pasivo a largo plazo.

El pasivo a largo plazo está integrado por todas aquellas deudas y obligaciones que la empresa tendrá que cubrir en un plazo mayor a un año o del ciclo de operaciones a corto plazo tales como:

ü Préstamos bancarios a largo plazo.

ü Hipotecas por pagar.

ü Obligaciones por pagar.

ü Otros pasivos a largo plazo.

GG. Pasivos Estimados Y Provisiones.

Son obligaciones adquiridas por las empresas donde prudentemente se toma un plazo en una fecha en que se conozca la contratación del compromiso, es decir, la fecha.

ü Para costos y gastos.

ü Para obligaciones Laborales.

ü Para obligaciones Fiscales (impuestos en general).

ü Pensiones de Jubilación.

PATRIMONIO.

Los bienes que constituyen el patrimonio de las personas, están integrados por cosas, o sea, objetos materiales susceptibles de valoración económica, y objetos inmateriales (derechos). En sentido estricto, conjunto de bienes y derechos que pertenecen a una persona.

CLASIFICACIÓN DEL PATRIMONIO.

HH. Fondos Propios:

ü Capital: El capital social es exclusivamente el aporte de los socios o propietarios de la empresa, y hace parte del patrimonio de la empresa.

ü Superávit de Capital: Comprende el valor de las cuentas que reflejan el incremento patrimonial ocasionado por prima en colocación de acciones, cuotas o partes de interés social, donaciones, entre otras.

ü Reservas: Son los recursos retenidos por la empresa previa autorización (en algunos casos) del trabajador para cubrir exigencias legales como: reservas obligatorias, estatutarias y ocasionales. Las reservas proceden de beneficios generados por la empresa y que por diversos motivos no se distribuyen a los socios. Se le denomina autofinanciación.

ü Prima de Emisión: es la diferencia entre el valor de emisión de acciones y su valor nominal. , aunque en determinados casos no se cumpla esta igualdad, la diferencia del valor razonable y el valor escriturado de las aportaciones no dinerarias. La prima de emisión se considera como una reserva disponible.

ü (Acciones y participaciones en patrimonio propias): Recogen las acciones o participaciones propias adquiridas por la empresa, bien para reducir capital, bien por otros motivos.

ü Revalorización del Capital. lo que se persigue es actualizar su valor por la pérdida que han sufrido todas y cada una de las cuentas del patrimonio susceptibles del ajuste a la unidad de medida.

ü Resultados de ejercicios anteriores. Son las ganancias o pérdidas de años anteriores.

ü Resultado del ejercicio. Es la diferencia entre los ingresos y gastos del periodo vigente y se obtiene del Estado de Resultados.

ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.

Es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio.

La primera parte consiste en analizar todas las operaciones relativas a la compra-venta de mercancías hasta determinar la utilidad o perdida de ventas, o sea, la diferencia entre el precio de costo y el de venta de las mercancías vendidas. Para determinar la utilidad o pérdida de ventas es necesario conocer los siguientes resultados:

ü Compras totales o brutas.

ü Compras Netas.

ü Costos de lo Vendido.

La segunda parte consiste en analizar detalladamente los gastos de operación, así como los gastos y productos que no corresponden a la actividad principal del negocio y determinar el valor neto que debe restarse de la utilidad bruta, para obtener la utilidad o la perdida liquida del ejercicio. Para determinar la utilidad o la pérdida liquida del ejercicio es necesario conocer los siguientes resultados:

ü Gastos de Operaciones.

ü Utilidad de Operación.

ü El valor neto entre gastos y otros productos.

ESTRUCTURA ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.

INDICADORES DE GESTIÓN.

Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Estos suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Los indicadores de gestión presentan paradigmas a la hora de la medición:

a) La medición precede al castigo.

b) No hay tiempo para medir.

c) Medir es difícil.

d) Hay cosas imposibles de medir.

e) Es más costoso medir que hacer.

Otro acercamiento de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?

Los indicadores de gestión son los signos vitales de las empresas. Es una herramienta indispensable para el logro de la eficiencia, calidad, impacto, eficiencia y economía, es la medición y evaluación del servicio o producto que se provee cada unidad u organización, a través de un conjunto de indicadores claves.

Según SENN los indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información:

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS.

B) Comunicar las metas.

C) Identificar problemas y oportunidades.

D) Diagnosticar el problema.

E) Entender los procesos.

F) Definir responsabilidades.

G) Mejorar el control de la empresa.

H) Identificar iniciativas y acciones necesarias.

¿PARA QUE SE USAN?

Son el reflejo de los logros y el cumplimiento de los objetivos de un determinado proceso. Se usan como información sobre los procesos que es definido y registrado n forma prescrita soportado hacia la dirección de la empresa en relación a estándares u otra información.

Medir el rendimiento de la organización de manera económica y organizacional y desempeño de las personas.

¿PORQUÉ SE UTILIZAN?

Se utilizan en caso de que una empresa de que una empresa quiera comparar en forma constante los resultados de una u otra área de la organización. Para que todo proceso de producción se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema adecuado para calcular los indicadores de gestión.

¿COMÓ ES SU COMPOSICIÓN?

Esta constituida con las siguientes características:

b) Formas de cálculo.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido. Miden en general el servicio al cliente y la excelencia de los procesos, el desempeño de la empresa. Permiten tener de una forma exacta y clara los datos cuantitativos de una empresa o entidad, para mejorar el desarrollo de la empresa.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTIÓN.

ü Cliente Externo: Las empresas se sostienen gracias a los consumidores sin estos no existieran las misma, es por ello que las empresas deben ser mejores día a día mejorando su imagen y su cartera de productos.

ü Clima Organizacional: Dentro de cualquier organización se debe mantener un clima lo más tranquilo posible de manera que los trabajadores realicen sus labores con la mayor eficiencia posible.

ü Objetivos Financieros de la Compañía y su Presupuesto: Toda empresa debe al final de su ejercicio financiero cuanto fueron sus utilidades y cuanto estima invertir en el próximo año fiscal. Los objetivos de la empresa se deben establecer recomendablemente al comienzo de cada proceso y deben ser verificados para ver la efectividad del trabajo y el cumplimiento de los mismos.

ü Planeación Estratégica: De esta depende el por venir de cualquier organización, se debe planificar antes de comenzar los procesos, se definen las especificaciones de los materiales, equipos, personal que realizara el mismo.

CLASES DE INDICADORES DE GESTIÓN.

ü Indicador de Utilización: Es la relación entre la capacidad utilizada y la disponible.

ü Indicador de Rendimiento: Es la relación entre la producción real y la esperada

ü Indicador de Productividad: Relación entre los valores reales de la producción y los esperados.

INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Suministros: Inventarios y Ventas anuales.

a) Movilidad de Inventarios: Inventarios y Capital Contable.

b) Importancia de los Suministros: Costos de la materia prima y materiales, Costos de fabricación.

c) Rotación de Inventario: Materia prima empleada en el mes y Costos de fabricación.

d) Rotación de créditos pasivos: Compras anuales saldo promedio de las proyecciones x 360.

e) Plazo medio de créditos pasivos: Rotación de créditos pasivos. Entre otros.

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA.

ü Indicador Capital de Trabajo = Capital de trabajo y Activo circulante.

ü Indicador de Recaudo = Total facturación y Total recaudo.

ü Indicador de Punto de Equilibrio = Punto de Equilibrio y Ventas Totales, entre otros.

29.2 INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN.

ü Productividad Maquinaria=Producción Hombre-maquina.

ü Indicador de Mantenimiento- Producción= Costos de mantenimiento y Costos de producción.

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

ü Rentabilidad del Producto=Margen y Ventas totales.

ü Contribución por Producto: Margen individual y margen total.

ü Índice de Comercialidad=Ventas del Producto Ventas Totales, entre otras.

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN.

Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos se utilicen con honestidad, eficiencia y eficacia.

Entre los principales indicadores de gestión se pueden citar:

I. Abastecimiento: Es el conjunto de actividades que permiten identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiera para su operación. Tiene los siguientes indicadores:

ü Calidad de los pedidos generados.

ü Entregas perfectamente recibidas.

ü Nivel de cumplimiento de proveedores.

II. Inventarios: Conjunto de bienes, tanto muebles como inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. Sus indicadores son:

ü Índice de Rotación de Mercancía.

ü Índice de Duración de Mercancía.

ü Exactitud del inventario.

III. Almacenamiento: Deposito donde la empresa guarda sus productos de acuerdo a la duración y distribución de los mismo. Indicadores:

ü Costo de almacenamiento por Unidad.

ü Costo por Unidad de Despacho.

ü Nivel del cumplimiento del despacho.

ü Costos por metro cuadrado.

IV. Servicio al Cliente: Servicio prestado por la empresa comercio o grupo destinado al consumidor o ya sea al cliente para brindar un producto ofrecido. Indicadores:

ü Nivel de cumplimiento de entregas al cliente.

ü Calidad de la facturación.

ü Causales de nota de crédito.

ü Pendientes por facturar.

V. Financieros: Una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero. Indicadores:

ü Costos Logísticos.

ü Márgenes de Contribución.

ü Ventas Pérdidas.

ü Costos por cada 100 pesos despachados.

RATIO.

Es la relación o proporción entre dos magnitudes financieras. Conocidos indicadores o índices financieros, son razones que nos permiten analizar los aspectos favorables y desfavorables de la situación económica y financiera de una empresa.

Se clasifican en:

ü Ratios Financieros:

También conocidos como indicadores o índices financieros, son razones que nos permiten analizar los aspectos favorables o desfavorables de la empresa de la situación económica y financiera de una empresa.

ü Ratios Técnicos:

Caracterizan al funcionamiento de la empresa a nivel de producción.

Representan magnitudes expresadas en físicas. Se clasifican en: Relaciones producto-factor, Relaciones factor-factor, Relaciones producto-producto.

ü Ratios Materiales:

Se realizan para analizar las ventas y la estructura de los parámetros de la solvencia.

HISTORIA DE TABLEROS DE COMANDOS BALANCED SCORECARD.

En los años 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). A partir de los años ochenta es cuando el cuadro de mando pasa hacer más que un concepto practico un concepto doctrinal. Pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta ser un sistema de planificación integral de alto perfil de evaluación.

Estrategias y herramientas de manufactura

Estrategias de Manufactura

La realidad de que la manufactura es un arma estratégica se hizo notoria primeramente en los talleres manufactureros de la edad medieval, donde se llevaba a cabo lo que se conoce como «el arte de manufacturar», que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera.

La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se empezaron a mejorar continuamente en pequeñas etapas, se dieron cuenta de las necesidades comerciales, de la relación que existe entre la innovación del producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales.

Principales componentes de las Estrategias de Manufactura.

  • Horizonte de Tiempo.
  • Impacto.
  • Concentración de Esfuerzos.
  • Hacia un Objetivo.
  • Patrones de Decisión.
  • Consistencia.

Métodos de la Manufactura

Los modelos para estrategias que solucionaban de problema y las sus de soportes se han introducido a las organizaciones como temas anuales para la mejora continua. Las organizaciones continúan adoptando un solo modelo tal como métodos de Taguchi, control de proceso estadístico (proceso estadístico), Kepner-Tregoe (KT), métodos de Shainin (rojo X), teoría de los apremios (TOC), Kaizen, teoría de solucionar de problema inventivo (TRIZ), y la sigma los lo más recientemente posible seises. Cada organización haría el modelo o la selección elegido de estrategias un requisito que rechaza a menudo otros modelos y estrategias. Esto que piensa restringe e inhibe solucionar de problema dentro de los solvers de problema de prevención de la organización respectiva en que organización de llegar la solución más eficaz en el tiempo más corto en el costo más bajo (inclinación).

Cada uno de estos modelos problem-solving y de sus estrategias de soporte puede ser muy eficaz para ciertos tipos de problemas. Desafortunadamente, las organizaciones no pueden orden especial el tipo de problemas que los desafíen en cualquier día dado. Los problemas que ocurren repentinamente o se han aceptado pasivo como parte del sistema son probables persistir si la organización no tiene el modelo o las estrategias problem-solving que emparejan estos problemas. Sin el sistema completo de herramientas el solucionar de problema, la solución a estos problemas es probable ser menos que grado óptimo y tener grados bajos de permanency. Estos modelos y técnicas profundo han contribuido a las metodologías para solucionar de problema. Desafortunadamente, ha habido poco esfuerzo sintetiza estas contribuciones. Demasiada energía ha estado pasada en discutirlas. Estos modelos se ven a menudo mientras que la competición de las estrategias para solucionar y éste de problema anima a organizaciones que adopten un modelo sobre otro. Estos edicts de seleccionar solas técnicas modelo o de restricciones crean desconectan en el proceso problem-solving diseñado por organizaciones. Éstos desconectan son probables tener consecuencias.

El famoso Outsourcing

Según el Harvard Business Review, por outsourcing se entiende «la delegación de todas o parte de las funciones de los sistemas de información de una empresa u organización en un socio tecnológico». Básicamente, se trata de externalizar tareas relacionadas con las Tecnologías de la Información o con los procesos de negocio para su gestión por parte de una tercera compañía. De esta forma, a través de los proyectos de outsourcing, las empresas cuentan con más recursos para su negocio, al tiempo que pueden controlar mejor el coste que tiene la gestión de sus sistemas y acelerar la introducción de nuevos productos en el mercado.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

¿Por qué las compañías utilizan el outsourcing?

Una encuesta de Dataquest realizada en 1999 identificaba los temas clave que motivan las decisiones de outsourcing:

  • Velocidad de introducción en el mercado (time to market).
  • Mejora de los niveles de servicio.
  • Centrarse en las competencias empresariales principales.
  • Mejora de la eficacia de las Tecnologías de la Información.
  • Acceso flexible a expertos y recursos de Tecnologías de la Información.
  • Alineación de la estrategia de Tecnologías de la Información y los objetivos de negocio.
  • Obtención de experiencia y conocimientos técnicos.
  • Implantación de procesos globales.
  • Migración a nuevas plataformas tecnológicas.
  • Mejora de la competitividad general.
  • Acceso a conocimientos de proceso y sectoriales.
  • Reducción de los costes y el personal de Tecnologías de la Información.
  • Aumento del valor de la empresa ante los accionistas.

¿Qué servicios se están ofreciendo bajo este modelo? Por un lado servicios ligados a infraestructura como son e-business hosting, gestión y alojamiento de entornos de Internet, servicios de almacenamiento bajo demanda y distribución de contenidos, bien entre los distintos departamentos de una empresa, o entre proveedores y clientes.

¿Por qué outsourcing? Hay un número de razones por las que el outsourcing será necesario;

  • Hay una escasez de profesionales cualificados. Esta escasez ha elevado los sueldos.
  • El negocio en el Internet está creciendo rápidamente y las compañías tienen que resolver esta demanda creciente. Y su competencia esta ya involucrada en ello.
  • Una gran dinámica en los cambios. El personal tiene que ser entrenado en nuevas tecnologías produciendo un importante gasto a la compañía.

¿Se han calculado los ahorros de costes que supone para una empresa este modelo de negocio, especialmente para el sector pyme?

No hay estudios formales respecto al ahorro de las empresas con estos servicios, sí que los hay en cuanto a los servicios de hosting. Así, en el último estudio de Forrester se hablaba de entre un 20 y un 80% de ahorro porque depende de los servicios a los que acceda la empresa y porque está muy mediado por el tipo de empresa y su tamaño. Llevados al extremo se calcula que los beneficios de una externalización deberían estar más cercanos al 80% que al 20%, según los datos de la consultora.

¿Cómo beneficiamos de outsourcing?

El outsourcing proporciona, entre otras, las siguientes ventajas:

  • Personal altamente cualificada que trabaja en sus proyectos sin usted que tiene que pagar sueldos y ventajas enormes.
  • Usted puede tomar nuevos proyectos sin el miedo de sobrecargar a su personal o de interferir con proyectos existentes.
  • Usted puede competir con otros como usted puede proporcionar a los mismos servicios en un costo más bajo si está requerido.
  • Ningún miedo de que su personal se pase a la competencia.
  • Usted no requiere cambiar equipos ni software.
  • Ningún gasto de entrenamiento en personal para las nuevas tecnologías.
  • Aumento de beneficios.

Preguntas clásicas sobre Outsourcing

¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?

El outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos y/o por ejemplo, recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, sino que también les permite acceder a una infraestructura flexible, escalable y confiable que contribuya activamente a mejoras en el negocio. Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas depende en gran medida en su habilidad para satisfacer la demanda de los clientes con una respuesta inmediata, manejando apropiadamente la multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información que coexisten en la organización.

¿Puede el outsourcing ocuparse de llevar todas las funciones de negocios?

El outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Algunas de las funciones más frecuentes son los servicios de atención de llamadas, telemarketing, eventos, help center, servicios informáticos, selección de personal y liquidación de sueldos y jornales.

¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un outsourcing?

Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.

¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?

Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años.

¿Se puede realizar un Outsourcing internacional?

Absolutamente. Una de nuestras principales ventajas competitivas es la posibilidad de poder brindar servicios de outsourcing tanto en empresas locales como regionales y multinacionales, garantizando una consistente calidad de servicio, permitiendo el acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos y facilitando la globalización de los servicios y de los sistemas de información.

¿Puede una organización «aprender de otros»?. Más aún, ¿Puede «ponerse en las manos de otros»?

La respuesta es SI; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, tal como un proceso de Outsourcing o se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización «desde afuera». Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

Surgimiento de los tigres Asiáticos y los G8

Los nuevos países industriales asiáticos (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong y Singapur) han tenido un espectacular crecimiento económico en las últimas tres décadas, y sus productos manufacturados han penetrado en los mercados internacionales, influyendo notablemente en los cambios registrados en la producción a nivel mundial. Además se han convertido en importantes suministradores de capital al resto del mundo y en notables receptores de inversión extranjera directa.

El surgimiento de los Tigres Asiáticos ha sido de gran relevancia, algunos países, como por ejemplo México, han intentado copiar el ejemplo de estos países. Una nota del periódico El Economista de México, del 21 de Marzo de 1996, da cuenta que el gobierno busca crear polos de actividad industrial por regiones inspirado en los tigres asiáticos, los llamados chaebol.

El Milagro Asiático ha llevado a algunos economistas a pensar que la próxima década puede significar el nacimiento del Siglo de Asia. Pero el optimismo que ofrecen las tasas de crecimiento cercanas al 10% no implica que en estos países existan libertad económica y, mucho menos, regímenes políticos a la europea.

Las libertades públicas en los Tigres Asiáticos brillan por su ausencia: no se permite la iniciativa individual, y la actividad económica de las empresas depende de sus contactos con los funcionarios de los distintos gobiernos.

La presencia del Estado es intensa y sutil en el Sudeste Asiático. En Singapur, el Estado es el propietario de la gran mayoría de las viviendas, mientras que el alto precio de los automóviles, obliga a los ciudadanos a usar el transporte público. Con una economía basada en la exportación, el Gobierno del país convierte la estabilidad económica en una excusa para eliminar las amenazas a la primacía del Ejecutivo, que margina a los críticos con el objetivo de perpetuar el sistema de contactos presente en la economía de Singapur.

Los logros económicos de estos países se han basado en una peculiar coexistencia entre intervencionismo estatal y la economía de mercado. Según Cristopher Lingle, economista norteamericano especializado en Asia, la presencia del Estado en estos países es muy intensa, denuncia los elevados niveles de corrupción en estos Estados, una práctica generalizada del Sudeste Asiático. La corrupción presente en estas economías, provocará que en los próximos años no pueda sostenerse el crecimiento que se registró en los años 70

Se denomina G-8 al grupo formado por los siguientes países: Estados Unidos, Rusia, Alemania, Reino Unido, Francia, Japón, Italia y Canadá, los ochos países más industrializado del mundo.

Al mencionar al Grupo de los Ocho se hace referencia no sólo al Grupo de las naciones más industrializadas que tienen poder en cuanto al sistema económico internacional, sino también a su peculiaridad como Institución y a las críticas que le han rodeado desde el momento de su creación.

Los orígenes del G8 se establecen en marzo de 1973, cuando, a petición del Secretario de Tesoro estadounidense, George Shultz, se reunieron los ministros de finanzas de Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido. Los representantes de estos ocho países se reúnen anualmente en lugares pertenecientes a alguno de los miembros. La finalidad de estas reuniones es analizar el estado de la política y la economía internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que se toman en torno al sistema económico y político mundial.

La complejidad institucional que ha sufrido el G8 es consecuencia de la expansión de su agenda, con el fin de un mayor consenso. A pesar que los temas tratados son, principalmente, políticos y económicos, la agenda del grupo se ha diversificado para incluir tópicos como desarrollo sustentable, medio ambiente, desarrollo, narcotráfico y terrorismo.

A pesar de las características que hacen al G8 una institución informal y polémica, ha sido un actor determinante en la coordinación y estabilidad del sistema económico internacional, siendo, se podría decir, el centro en cuanto a la governanza política y económica. Aunque hay que notar que, ante las críticas que ha recibido el Grupo, sobretodo por la Sociedad Civil, ha necesitado establecer medios efectivos para crear un consenso global sobre la legitimidad y efectividad en su toma de decisiones. Es por eso que el G8 consideraría necesario establecer una relación de coordinación, no sólo entre sus miembros, sino entre Organizaciones Internacionales y la misma Sociedad Civil para generar consenso global.

Manufactura de Clase Mundial

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.

A continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.

1.- Liderazgo visionario y de Campeonato : Todas estas compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, “cheeerleader”(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente

2.- Nueva cultura “metas y pensamientos” : Las compañías de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son :

  • Inventario en proceso Horas no días y menos semanas
  • Tiempo de ciclo (lead time) Horas o días pero no semanas.
  • Rotación de inventarios 15 ó 30 veces al año como mínimo.
  • Rechazos del cliente 50 partes por millón.
  • Rechazos internos 200 partes por millón.
  • Entregas a tiempo 98-99 por ciento cuando menos.
  • Costos de calidad Menos del 3% de las ventas y gastados en prevención no corrección.
  • Tiempo de preparación de maquinas Minutos no horas.

3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años : En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos.

4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.

5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compañía.

6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y prioritarios.

7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañías de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros.

8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.

9.- Soporte por la investigación y la educación : Las compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente : Las compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en una innovación.

11.- Equipos de diferentes áreas : Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.

12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización.

13.- Control estadístico del proceso : Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.

14.- Enfasis en la experimentación e innovación : Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades.

15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada : Las compañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar – ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo con ellos.

16.- Manufactura celular – flujo continuo : Las compañías de manufactura de clase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan.

17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad : Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.

18.- Cambios Set-Up : Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up.

19.- Énfasis en la simplificación y en la Estandarización antes de automatizar : Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo : Las compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

Manufactura esbelta – lean Manufacturing

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.

Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: “Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 — el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado— ”, no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados Unidos.

Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser “más delgada”.

El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?” Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación.

Una sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura. También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de caja. Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según lo descrito en el libro de Henderson y Larco.

Preguntas la vieja escuela de Ingeniería Industrial

¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y porqué?

La empresa fue constituida legalmente en septiembre de 1989 como propietaria de una planta de DRI/HBI con una capacidad máxima anual de 715 mil toneladas métricas, e inició operaciones comerciales en marzo de 1991.

Venprecar es una refinería de mineral de hierro que utiliza la tecnología de Midrex, filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en más de treinta plantas en todo el mundo. Realmente, no existe un mercado para el HBI como tal, puesto que generalmente es un subproducto utilizado por las acerías a las cuales están integradas, cuando el mercado de la chatarra con altos contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis plantas de DRI comercializan con terceros y dos de ellas son propiedad del Grupo Sivensa, que en promedio exportan casi la mitad de su producción; Venprecar contribuye con alrededor de 26 por ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad utilizada.

El mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa, a través de Casima, la planta de acero que el grupo tiene en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas para enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las briquetas son el insumo ideal. La empresa también hace envíos a la acería de Sivensa en Barquisimeto. En ambos casos las ventas se realizan a precios internacionales, menos el costo que significaría transportar el HBI al puerto, que ha sido estimado en 5 por ciento. En cuanto a los gastos administrativos, el Grupo Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento de las ventas para cubrir todos los gastos generales, administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil toneladas métricas.

Materia prima/costos: La mano visible del Estado

Con la tecnología Midrex se necesitan 1,53 toneladas de mineral y pellas para producir una tonelada de HBI. Es por eso que los costos competitivos y la disponibilidad de materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela, hasta el punto que la conjugación de estos factores posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela sea 40 por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente.

Empero, no se puede obviar el papel de las empresas de la CVG en el logro de estos resultados. El mineral de hierro se obtiene de Ferrominera del Orinoco, empresa ubicada a unos 200 kilómetros al suroeste de Venprecar, y es transportado principalmente en ferrocarril, y sólo en la última etapa se utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana planta de peletización de Sidor; los costos clave para garantizar la competitividad de la planta son el gas y la electricidad. El gas llega por gasoducto de Corpoven, desde yacimientos al otro lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad desde sus instalaciones hidroeléctricas en Guri.

Acciones y stock de capital

Al 30 de septiembre de 1996 el stock de capital de Venprecar estaba conformado por 110 millones de acciones comunes clase «A», con un valor par de 100 bolívares cada una y 165 millones de acciones clase «B», con un valor de un bolívar. Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las reuniones de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el accionista mayoritario, a través de Sidetur, su subsidiaria.

En febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta pública de 26,79 por ciento de Venprecar a través de la venta de 10 millones 524 mil acciones de Depósito Global (GDS), cada una de ellas representantes de siete acciones comunes clase «A», garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo de tres años, que se hicieron efectivos en diciembre de 1994 cuando la empresa declaró dividendos líquidos equivalentes a US$ 29 millones 802 mil. Con esta medida Venprecar se convirtió en la primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos valores representados por recibos de depósitos emitidos por un tercero en el exterior, en lo sucesivo, el depositario, de conformidad con la legislación de la jurisdicción a la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del lugar de la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo subyacente, constituido por un número de acciones emitidas por una sociedad mercantil venezolana.

En septiembre de 1994 se hizo una oferta pública de unidades integradas por 75 acciones de Sivensa, SACA, por cada 750 acciones en poder de los accionistas, más un GDS de Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de Venprecar, equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron absorbidos como resultado de esta transacción, y como consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo su participación en la empresa a 70,8 por ciento.

¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir desperdicio de productos en metal-mecánica?

Matriz dofa

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización.

“Justo a tiempo y Kan Ban”

Continuando del artículo anterior, en el que decíamos que debería haber una forma de defenderse de “Murphy”, los Japoneses inventaron el “Justo a Tiempo” y la forma en la que lo hicieron requería de usar inventario para contrarrestar los efectos de la acumulación de fluctuaciones estadísticas que mencionamos en el artículo anterior.

En forma muy resumida, la colocación de este inventario antes de cada operación (todas y cada una) y las reglas de reposición por “PULL” fue definida como “Kan Ban”. Esto significa (como se ve en el diagrama siguiente) que el último paso de proceso (#10) toma una parte del inventario que tiene en su entrada y la procesa, esto dispara que la operación #9 trate de reponer esa parte que le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de inventario es inmediatamente atendido por el proceso #8 y así sucesivamente hasta llegar al paso #1 que es el inicio.

La solución de los Japoneses parte de la misma “Línea Balanceada” que teníamos antes y aunque su flujo de producción es un poco más continuo, la capacidad de la línea no es mucho mayor que la de una línea balanceada sin Kan Ban. Comparando con el caso del artículo anterior que era de 36 piezas por semana en lugar de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el caso “Justo a Tiempo con Kan Ban” es de 40-50 piezas por semana, dependiendo más que nada del las mismas fluctuaciones de “Murphy”

Si a esta línea balanceada, con capacidad teórica de 100 piezas por semana y que máximo produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de 100 pzs. O sea la producción de una semana.

Este método tiene cuatro inconvenientes muy grandes:

1º No se le puede sacar a la línea la capacidad planeada y dependiendo del caso (número de pasos encadenados y % de “Murphy”)muchas veces ni el 50% de su capacidad teórica,

2º Si nuestro producto es caro, el inventario del “Kan Ban” es alto,

3º para llenar el “Kan Ban” la primera vez hay que dejar de surtir los pedidos, es decir quedarle mal a los clientes hasta que logremos llenar el inventario requerido entre cada estación de trabajo y

4º Una vez en producción si en alguno de los pasos hay un “Murphy” mayor a lo planeado (que es muy común) y alguno de los “Kan Banes” se vacía, la línea no está en posibilidad de volver a llenarlo sin quedar mal con las fechas de entrega.

Como podemos ver, esta solución, aunque mejora la anterior (Línea Balanceada simple) no es suficientemente buena para las expectativas de rentabilidad y servicio que se requieren para competir en los mercados globales de nuestra actualidad.

“Una Mejor Opción de Manufactura”

PASO #1 = Identifique la Restricción del Sistema Total.

Si la demanda sobre esta línea es de más de 50 piezas por semana, es obvio que la restricción está en la capacidad de la línea. ¿Pero en que parte específica de la línea?

“AVR-TOC” nos dice que para que haya una restricción se requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de “Murphy” y sus acumulaciones.

En nuestro caso no hay tal diferencia (ver gráfico siguiente), todas las estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana.

¿Cómo podríamos crear una “Restricción” en nuestra línea? ya que es obligatorio identificar “UNA” restricción en cualquier cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de “AVR-TOC”.

Bueno… una manera sería agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra línea, ¿esto tendría un costo verdad?… Si recordamos el siguiente paso de “AVR-TOC”:

PASO #2 = Explote su restricción, “sin invertir dinero”

Este segundo paso nos impide invertir dinero en la restricción recién detectada, las principales razones de esta prohibición son:

No hemos demostrado, vía “cusa-efecto” que esta es la restricción.

“Murphy” nos puede echar por tierra los planes.

No se vale invertirle más dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos como sacarle más de lo que ya le hemos invertido.

Dados los comentarios referentes al PASO #2, la solución de agregar más capacidad no es la adecuada, todavía. ¿Qué otra opción nos queda que no requiera inversión?

Bueno… que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de… digamos la máquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de trabajo.

Al bajar la capacidad de la máquina #4 (o la operación #4 para el caso de servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restricción. Para sacarle el máximo provecho a esta restricción necesitamos protegerla contra “Murphy” de una forma que no requiera inversión y esto lo podemos lograr con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el “Kan Ban”, ver el siguiente diagrama.

La nueva solución (ver el diagrama anterior) implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino también vaciar el “Kan Ban”, excepto a la entrada de la “Restricción”. Vaciar el “Kan Ban” implica dejar los espacios vacíos que antes ocupaba el inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la entrada de lo que ahora es la “Restricción”

3º PASO = Subordine el resto del sistema a la “Restricción”.

Subordinar el resto del sistema a la restricción significa que todos llevan a cavo el plan acordado, es decir:

Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restricción (#4).

Todos procesarán los materiales necesarios para el plan de la restricción, en el orden que la restricción los requiere.

Nadie procesará más que lo que la restricción requiere.

Una pieza que ya fue procesada por la restricción, deberá ser terminada por los paso siguientes lo más pronto posible.

Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la “Capacidad Protectora” de las otras máquinas se utilice para otras cosos que no sean el plan de la restricción y su defensa contra “Murphy”.

Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento más a nuestra solución. A este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del proceso al plan de la restricción (ver el siguiente diagrama).

Esta “CUERDA” es la que controla la entrada de materia prima al procesos y está conectada al “AMORTIGUADOR DE TIEMPO” de la “Restricción”. Cuando al amortiguador le falta material, da la instrucción al almacén de que le entregue “tal o cual” material a la operación de entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador está lleno, da la instrucción de parar el suministro del almacén a la operación de entrada. De esta forma controla todo el procesos.

PASO #4 = Eleve la Restricción

En este momento “ELEVAR La RESTRICCIÓN” significa invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restricción todavía está en donde la teníamos antes, es decir en la operación #4.

Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este caso hay varioas consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisión de invertir:

Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra línea da hasta 72, entonces podemos “maquilarnos partes de la restricción” para lograr surtir los pedidos, nótese que sólo estamos maquilando partes que haría la restricción y no todo el proceso, en estas partes tendríamos una menor ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las 85.

Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta, pero esta sólo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un “Rendimiento Aceptable de la Inversión”, de lo contrario habría que considerear la siguiente opción.

La segunda opción es ajustar el tamaño de la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes en función decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente “TRUPUT”) e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto número de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando la “Rentabilidad” de nuestra inversión actual,

En algunas ocasiones la decisión es más compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran una mezcla de productos y no sólo uno, pero el concepto se mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla que compran.

Nótese que en el paso anterior elevamos la restricción utilizando varias opciones o la combinación de ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la inversión hecha hasta el momento de decidor la siguiente.

En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para la fabricación de flechas….

de 6 metros de longitud con operaciones de fresado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.

Ejes y Maquinado de CNC

Ampp Sales, somos representantes de uno de los fabricantes más reconocidos en la manufactura de todo tipo de ejes, flechas y maquinado de Swiss, CNC con control numérico computerizado en los Estados Unidos, proporcionando componentes con especificaciones sumamente difíciles.

Usando los más avanzados procesos de manufactura y maquinaria, tenemos la habilidad de garantizarle a todos nuestros clientes con componentes que cumplan o sobrepasen sus expectaciones. La mayoría de nuestros componentes se usan en motores, que cubren aplicaciones como electrodomésticos menores, herramientas eléctricas, sistemas de automotriz, equipo de oficina, etc.

Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potenciales mundiales.

La «brecha digital», o sea la división entre la gente que tiene acceso a la Internet y la que no lo tiene, se amplía a una tasa tal que los países del G-8 comprometen importantes recursos para cerrarla.

Las principales potencias industriales del mundo –Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá, Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia–acordaron la formación de un grupo de tareas mundial para resolver la brecha informativa entre «los que tienen» y «los que no tienen» en la reunión cumbre que sostuvieron entre el 21 y el 23 de julio en Kyushu-Okinawa.

Así como muchos en el mundo desarrollado se benefician del flujo de la Internet y aprovechan el creciente poderío de mercado del comercio electrónico, aquellos que no tienen acceso quedan rezagados en una de las tendencias económicas e intelectuales más potentes de nuestra era. Las nuevas tecnologías como la Internet pueden ser beneficiosas para la educación y el crecimiento económico naciente en los países en desarrollo en América Latina, Asia y África. Sin embargo, esos países cuentan con un minúsculo porcentaje de la actividad mundial de la Internet.

Actualmente, menos del 5 por ciento de las computadoras con acceso a la Internet están en países en vías de desarrollo. Mientras que la cifra de usuarios de la Internet en el mundo pasará de los 349 millones en 2000 a los 766 millones en 2005, mucho de este crecimiento pasará de largo por los países en desarrollo, de acuerdo con datos del Almanaque la Industria de la Computación. Aunque el Mediano Oriente y África experimentarán un aumento neto de usuarios en los próximos cinco años, esas regiones solamente tendrán una pequeña ganancia proporcional, y su población de usuarios de la Internet crecerá hasta llegar al 3,8 por ciento de los usuarios mundiales.

Los datos de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) demuestran porqué el mundo en desarrollo será lento en ingresar en el ciberespacio. El mundo desarrollado tiene 49,5 líneas telefónicas por cada 100 personas, lo que permite a cualquiera que disponga de un teléfono tener acceso al World Wide Web por medio de un módem. Pero en los países de bajos ingresos, las líneas telefónicas apenas llegan a las casas de solamente 1,4 de cada 100 personas.

Esta «brecha digital» se traduce en algo más que un obstáculo en la comunicación interpersonal; hay claras consecuencias socio-económicas por falta de una tecnología de información (TI) avanzada en los países en desarrollo. Un estudio del Banco Mundial de junio 2000 ofrece una poderosa ilustración de cómo el crecimiento económico en las regiones en desarrollo puede mejorarse con la TI o quedar estancado por falta de ella. De acuerdo con el estudio, la mitad de la diferencia entre los elevados niveles de exportación del este del Asia y los bajos niveles de exportación del África — medidos como porcentaje del producto interno bruto (PIB) total de cada región — puede ser atribuida a las débiles redes de comunicaciones en África.

Es más, Asia, África y América Latina combinadas comparten apenas 18.000 millones de dólares de los 111.000 millones de ingresos del comercio electrónico mundial en 1999. Y cuando las predicciones de la Corporación Internacional de Datos colocan los ingresos mundiales por concepto del comercio electrónico en 1,317 billones de dólares para el año 2003, los países en desarrollo son, a todas luces, simples espectadores de una de las tendencias más dinámicas en la economía mundial.

La Carta de Okinawa sobre la Sociedad Mundial de Información divulgada durante la cumbre refleja la importancia que el grupo concede a la ampliación del acceso a la TI. La carta subraya los compromisos de las naciones del G-8 de conseguir el acceso universal, colocando muchas iniciativas en manos del Grupo de Tareas para Oportunidades Digitales.

Conocido como «Grupo Punto», se hará cargo de «movilizar y coordinar el esfuerzo de los gobiernos, el sector privado, fundaciones e instituciones multilaterales e internacionales» para cerrar la brecha digital, de acuerdo con la carta.

Las iniciativas, que tienen el respaldo de una amplia variedad de intereses públicos y privados, incluyen esfuerzos patrocinados por la Corporación de Inversiones Privadas en el Exterior (OPIC), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Ex-Im Bank (el Banco de Exportación e Importación de Estados Unidos), y el gobierno de Estados Unidos. Las iniciativas enfocan principalmente la creación de políticas conducentes a la difusión de la tecnología de información y la extensión de créditos, específicamente para el comercio electrónico y proyectos relativos a la brecha digital a nivel internacional.

Los programas del sector privado los respaldan y administran algunas de las corporaciones de TI más importantes — Microsoft, StarMedia, Intel, AOL y Cisco Systems. Estos esfuerzos tienden a concentrarse más en la provisión a los países en desarrollo de equipos de computadoras y entrenamiento a nivel popular. La Iniciativa de la Fundación StarMedia, por ejemplo, ampliará el entrenamiento en tecnología de la información de jóvenes de bajos ingresos en toda América Latina.

Estos esfuerzos involucran un compromiso significativo de construir infraestructura de la TI en las naciones del mundo en desarrollo, permitir la transferencia de tecnologías y entrenar tanto a técnicos como usuarios sobre cómo establecer, mantener y aprovechar plenamente la capacidad de conexión de la Internet.

Las iniciativas surgidas en la reciente cumbre del G-8 darán impulso aotros esfuerzos ya en curso para ampliar la infraestructura de la información mundial. Entre algunos de los principales programas patrocinados por Estados Unidos figura el de Internet para el Desarrollo Económico (IED), coordinado por el Departamento de Estado, la Iniciativa Leland en la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), y la Iniciativa Kennard de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC).

La Iniciativa Kennard tiene por objetivo proveer políticas de telecomunicaciones y ayuda reguladora a los países en desarrollo. Actualmente la FCC está involucrada en los Programas de Trabajo con varios países en vías de desarrollo, entre ellos Perú, Uganda, Ghana y Argentina. La Iniciativa Leland de USAID, valorada en 15 millones de dólares, tiene un enfoque más específico, con la meta de ampliar la plena capacidad de conexión de la Internet en 20 o más países africanos.

Aunque todavía queda mucho por hacer, esos programas e iniciativas ofrecen esperanza de que el acceso universal a las tecnologías de información pueda hacerse finalmente realidad y, en palabras del Centro Okinawa, «todos, en todas partes deben podear participar en ello y nadie debe quedar excluido de los beneficios de la sociedad mundial de información».

¿Qué son los Sistemas RED-X?

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

SISTEMAS RED-X

Datos que indican las características que demuestran un cambio entre bueno y malo. También conocido como definición crítica de X.

X – Xs es las entradas independientes a un proceso que la causa o controle un problema para ocurrir en la salida (y) de un proceso. Cuantificado una vez con el diseño del experimento, una función Y=f(X) de la transferencia se puede desarrollar para definir la relación de elementos y para ayudar a controlar un proceso.

Diseño de experimentos – GAMA

Un diseño del experimento (GAMA) es un método estructurado, organizado para determinar la relación entre los factores (Xs) que afectan un proceso y la salida de ese (y) de proceso.

1 – Conduciendo y analizando pruebas controladas para evaluar los factores que controlan el valor de un parámetro o de un grupo de parámetros.

2 «Diseño de experimentos» (gama) refiere a los métodos experimentales usados para cuantificar medidas indeterminadas de factores y de interacciones entre los factores estadístico con la observancia de los cambios forzados realizados metódicamente según lo dirigido por las tablas matemáticamente sistemáticas.

1.- Defina que es proceso de manufactura en el área metal-mecánica.

2.- ¿Qué se entiende como homologación de producto?

3.- Defina tolerancia, ajustes y precisión.

4.- Defina que es manufactura Q/S, manufactura punto a punto y manufactura en línea.

5.- ¿Cuál es la relación para hacer un refrigerante?

6.- Defina que es el Estilo de vida de una empresa.

7.- ¿Cuáles son los comoditis, en el área de metal-mecánica que México puede incrustar con los “tigres asiáticos”?

8.- ¿Cuántas empresas de cristal existen en el mundo y quien las innovo?

9.- ¿Cómo son los sistemas de empaque y embalaje para las industrias?

10.- ¿Cuál sería el numero de asignación de maquinaria y equipo CNC para fabricar 800,000,000 valeros, retenes y piernas para vehículos automotrices en 4,6 y 8 cilindros?

11.- ¿Cómo se hace la elección para la compra de maquinaria y equipo en la industria?

12.- ¿Cómo se hace una propuesta de Cros-Doc para el posicionamiento de tus productos cercanos a los tigres asiáticos?

13.- ¿Cuál crees que sería el costo más razonable “LAB” en la logística modal o intermodal (aire, agua, tierra) para la pregunta 12?

14.- ¿Cómo estandarizarías el proceso para la fabricación de flechas homo- simétricas?

15.- ¿Qué técnicas se necesitan conocer para sistemas modales en la industria metal-mecánica?

16.- ¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y por que?

17.- ¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir la merma y el desperdicio de tus productos en el área metal-mecánica?

18.- En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC, para la fabricación de flechas de 6 metros de longitud con operaciones en frezado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.

19.- Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potencias mundiales.

20.- ¿Qué son los sistemas RED-X?

21.- ¿Cuántos tipos de mujeres conoces (contestar solo hombres) y cuantos tipos de hombres conoces (contestar solo mujeres)?

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